谢银忠，宁波股东权益律师,现执业于***律师事务所，法律功底扎实，执业经验丰富，秉承着“专心、专注、专业”的理念，承办每一项法律事务、每一个案件。所办理的案件胜诉高，获得当事人的高度肯定。在工作中一直坚持恪守诚信、维护正义的信念，全心全意为客户提供优质高效的法律服务。

　　

公司并购的经验和启示

　　核心内容：在合并之前尽量采取不直接合并，先采取少数股权投资、合资、战略联盟或者协议，或者是控制合并规模，采取对赌协议减少风险；而一旦确定了收购目标和合并方案，则通过详尽的尽职调查、合理的估价、细致的整合等工作来降低合并风险，提高并购的成功率。下面由的为您介绍企业并购的经典案例，希望能对您有所帮助。

　　一、联想并购IBM案

　　说到国内企业的并购案例，就不能不说联想集团并购IBM PC业务这一经典并购案例。2004年，联想集团用12.5亿美元的方式成功并购IBMPC业务，经过这一并购，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普。可是有人会问：联想为什么会并购IBM PC业务呢接下来我们看看这个问题的答案。

　　在2004年以前，联想集团曾经制定了多元化的经营战略，但国内商界严酷的竞争环境使得联想多元化的经营战略最终以失败收场。鉴于经营战略失败的惨痛教训，联想认识到集团的发展还是要靠自己的核心业务PC业务来维系。但是当时国内的PC市场的竞争环境也是异常激烈的，低端有国内PC厂家的价格血拼，高端则有外国厂家有无可比拟的品牌优势及研发实力。面对如此困局，联想兵走险峰，祭出了并购IBM PC业务这样的一步险棋。客观地说，联想并购IBM PC业务也面临着巨大的风险，业界相关的并购失败案例也不胜枚举，但是可喜的是，联想的此次并购并没有重蹈其他PC巨头的覆辙，通过有效的整合，联想不但获得了IBM先进的电脑技术，更借助IBM原有的分销渠道使得联想的采购和营销成本得到了极大的优化。联想的成功经验告诉我们，尽管国内民族企业在技术、管理等方面与国外同类知名企业相比劣势明显。但是如果善于并且敢于把握时机，取己所需。那么借助联想这种品牌并购迅速上位战略也不失为一种加速企业发展的可行之道。

　　二、上汽并购韩国双龙案

　　接下来我们再详细看看一个国内企业并购的失败案例。2004年10月28日，上汽集团以5亿美元的价格并购了韩国双龙汽车集团48.92%的股权，上汽此举本意是迅速提升自己的技术，并利用双龙的品牌和研发实力开拓市场。但是，上汽并购双龙后却遇到了种种问题，其中最主要的有2个问题：首先，上汽集团对韩国双龙集团的认识不足，双龙集团虽然有自己独立的研发团队并具有较强的技术实力，但其品牌本身缺乏市场，在世界汽车市场上的所占的市场份额太低。其次，上汽在收购之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，导致收购后韩方员工罢工抗议不断，并逐渐演变为暴力抗议。从而使两家企业始终无法完成有效整合，合作和企业经营拓展更无从谈起。上汽和双龙并购案例的失败，充分暴露了中国部分企业在实施海外并购过程中的典型性问题：对并购所需的前期调研不重视，盲目上马，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，并在收购之后面对出现的种种问题手足无措，不能及时解决。

对公司并购员工安置方案策划的一些小建议

　　并购中的员工安置与费用安排在一个并购项目中，不全面的并购交易往往会爆发罢工，甚至是大规模的罢工。所以，公司并购也要注意员工安置的问题，避免发生重大劳动问题。那么，公司并购员工安置方案要怎样策划呢下面给你点建议。

　　一、股权并购中的人员安置和费用安排

　　在股权并购项目中，其员工安置和费用安排根据《劳动法》和《公司法》的解释如下：

　　《劳动法》第三十三条：用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。

　　《公司法》第十八条：公司研究决定改制以及经营方面的重大问题、制定重要的规章制度时，应当听取公司工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。

　　二、资产并购下的员工安置和费用安排

　　资产并购下的员工安置的一般原则有两种方式，一种是人随资产走，另一种是以并购交易完成日为界，卖方负责交易完成日之前的费用，买方负责交易完成日后的费用。在国有交易中，经常提到人随资产的概念。法律上没有对人随资产走的定义，正因为没有这样的要求，对于买方来讲，他的选择余地相对较大，可以分为三种。第一是不接收员工，第二是选择性接收部分员工，第三是接收全部员工。这三种方式的选择取决于买方在资产转移后，需要多少人员与业务相匹配，匹配人员人数按照劳动生产率进行评估。但是，这种选择也受制于商业谈判。卖方也可能要求买方必须全部接收员工，方可达成项目收购。

　　对于买方而言，最有利的方式是挑选人员，不负担这些员工在交割日前的经济补偿，在转移至新公司后，与他们重新建立劳动关系，这样会将此处的法律风险，经济负担留给原来的卖家。对于卖方最有利情况是人随资产走，将全部员工转移给买方，由买方全部认可员工的合同年限，在合同中做一个转移协议，其经济补偿金、工资拖欠、税务补偿金问题尽量不要提及，模模糊糊地转移出去。在实际过程中主要依靠双方的谈判来实现。

　　三、那么，如果员工不不接受转移怎么办

　　因为人的需求是多样化的，方案不可能满足每一个人对于工作的需求。员工不接受，在这里有几种处理方式：

　　协商解除：如果公司没有强有力的理由让员工离开，就需要提供一份补偿金，这因每个地方而异。

　　劳动合同到期终止：这是一种比较简单的方式，只要我们在做尽职调查时列出这部分人员的数量即可。劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化：这种变化包括兼并、迁址、资产转移等等。比如由于资产转移，导致员工的工作岗位没有客观存在的基础。那么在此条件下，公司应当首先在内部为其安排别的岗位，假如双方不能达成一致，才可以解除合同。

　　四、在做公司并购员工安置方案的过程中，需要考虑以下几个方面的关系：

　　考虑员工是否可能产生集体性的不满情绪，导致罢工行为的出现。需要同员工中的领袖、核心圈建立很好的沟通渠道，运用恰当的谈判技巧。

　　要处理好包括商务部门，人力资源和社会保障部门，工商管理部门，地方政法部门的关系。

　　在中国，工会作为一个准政府机构，依赖它，与它合作，一定会是利大于弊。因此，要同工会及时沟通，争取到工会的理解与支持。

　　以上，就是对于公司并购时设计员工安置方案的一些小建议，希望可以帮助到各公司，另外，建议设计公司并购员工安置方案还是找专业律师代为处理。